Networking, Follower, Führung und Gefolgschaft

Networking und Führung

Welchen Sinn machen eigentlich Hunderte von Followern in den Sozialen Netzwerken? Und warum sollte uns jemand – ob in einer Organisation oder z.B. auf LinkedIn – freiwillig folgen? Lassen Sie uns beleuchten, was Networking mit Führung zu tun hat – und was nicht.

Wir Menschen haben selten mehr als 3 echte Freunde, rund 15 wirklich gute Bekannte und vielleicht 150 Personen, mit denen wir immer mal wieder im losen Kontakt sind. Wir können dieses Phänomen als eine Art archaisches Psycho-Erbe betrachten, das mit unserer Evolution zu tun hat. Sehen Sie ruhig einmal Ihr Adressverzeichnis durch. Warum reizt uns dann aber überhaupt das manische Sammeln von Followern auf Sozialen Plattformen oder eine wachsende Anzahl von Mitarbeitenden?

Den einen gibt die Führungsrolle bzw. die Anzahl der eigenen Follower die süchtig machende Illusion der persönlichen Bedeutsamkeit. Andere möchten mithilfe von Networking und Followern etwas für sich persönlich erreichen, d.h. die eigene »Reichweite« erhöhen.

Und wieder andere bekommen von ihrem sozialen Umfeld eine echte Führungsaufgabe geradezu „aufgetragen“. Wie kann das?

Networking: Wie aus Kontakten Follower werden

Schon unsere Urahnen wussten, dass man zusammen mit Anderen etwas Größeres bewirken kann. Daher entstehen echte Gemeinschaften stets um ein Problem, das alleine nicht lösbar ist. Auf dem Weg dorthin lassen sich – durch die Brille des Networking betrachtet – einige Stufen entdecken:

  1. Kontakte sammeln (je-mehr-desto-besser): Das ist vor allem dann eine sinnvolle Strategie, sofern Ihr persönlicher Marktwert von der Anzahl Ihrer Follower abhängt. Sind Sie Influencer, Bestseller-Autorin, Schauspieler, Politikerin…?
  2. Aufmerksamkeit provozieren (je-schreiender-desto-besser): Überhaupt beachtet und wiedererkannt zu werden, wird immer wichtiger, je größer Gesellschaften werden. Diese Strategie kann aber in Konflikt mit Stufe 3 kommen. Sind Sie in einem hoffnungslos überfüllten „Markt“ aktiv?
  3. positive Reaktionen erhalten (je-wertiger-desto-besser): Ab hier wird es langsam schwierig. Viele Beteiligte im Netz wollen aus dem Hintergrund heraus nur egoistisch etwas mitnehmen, ohne dabei belohnen zu müssen oder Arbeit zu haben. Haben Sie Relevanz für andere?
  4. in den Austausch kommen (je-echter-desto-besser): Ein Miteinander beginnt im Grunde erst durch aktive Kommunikation, und damit wird der Kreis von echten Kontakten in ganz natürlicher Weise kleiner (s.o.). Sind Sie authentisch und zugleich professionell genug, auf offener Bühne mit unterschiedlichen Persönlichkeiten ins Gespräch zu gehen?
  5. gegenseitige Unterstützung (je-partnerschaftlicher-desto-besser): Kontakte werden stabiler oder gar freundschaftlicher, wenn man füreinander da ist. Ihr Netzwerk wird zwangsläufig damit noch etwas kleiner. Sind Sie ein hilfsbereiter Mensch, der nicht alles „aufrechnet“?
  6. echte Begegnungen (je-persönlicher-desto-besser): Spätestens an dieser Stelle verlassen wir die digitale Welt, und mit jedem Schritt werden der zeitliche Aufwand und die emotionalen Risiken größer. Wir überlegen uns sehr gut, mit wem wir uns persönlich treffen möchten. Haben Sie noch Platz in Ihrem Leben für neue Begegnungen?

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Führung: Wie aus Followern eine Gefolgschaft wird

Wir Menschen schätzen wirkungsvolle Mitglieder unserer Gemeinschaft, die aus einer erlebten Gesamtverantwortung heraus und mit einer übergreifenden Perspektive „auf das große Ganze“ dafür Sorge tragen, dass wir zusammen erfolgreich sind.

Denen folgen wir gerne!

Voraussetzung für diese freiwillige Gefolgschaft ist allerdings, dass wir vor einer Herausforderung stehen, die wir nur zusammen mit einer größeren Gruppe – und nicht selten in Konkurrenz mit einer anderen Gruppe – erfolgreich bewältigen können.

Für die Dinge, die wir allein oder in kleinen Gemeinschaften bewältigt bekommen, erschließt sich für uns der Vorteil einer Führung seltener. Das alles geht weit über Networking hinaus.

Mit diesem Wissen im Kopf lässt sich unsere Liste nun um folgende Stufen ergänzen:

  1. gemeinsames Handeln (je-konkreter-desto-besser): Erst die Abstimmung individueller Ziele und das Verfolgen eines Gemeinsamen Mammuts schaffen die Basis für eine größere Gemeinschaft. Glauben Sie zutiefst daran, dass man mit vereinten Kräften erfolgreicher ist?
  2. dafür Sorge tragen, dass es gemeinsam funktioniert (je-wirkungsvoller-desto-besser): Auf dieser Stufe beginnt im Grunde erst das, was man als „echte Führung“ bezeichnen kann. Haben Sie ein klares und handlungsleitendes Führungsverständnis?
  3. Lust auf gemeinsame Zukunft wecken (je-perspektivischer-desto-besser): Besondere Netzwerke und Gemeinschaften haben ein gegenseitiges Zu- und Vertrauen entwickelt. Man glaubt aneinander und arbeitet daran, dass es gemeinsam weitergeht. Haben Sie ein attraktives und glaubwürdiges »Bild der gemeinsamen Zukunft«?

Sie sehen, der Weg von ersten Pseudo-Followern zu einer echten Gefolgschaft, die Sie in einer Führungsrolle legitimiert, ist lang. Warum das so ist lesen Sie hier




New Work: Vom Virus infiziert?

New Work entmystifiziert

Muss man sie nicht lieben, diese wunderbare New-Work-Idee eines Philosophen von Selbstständigkeit, Teilhabe und Freiheit? Natürlich muss man das! Selbst wenn – oder gerade weil – Frithjof Bergmanns gesellschaftliches Anliegen zum Synonym für alle innovative Ansätze im Berufsleben mutierte. New Work wird allerdings gerade entmystifiziert! Das Virus zwingt uns jetzt, genauer hinzuschauen: Was wirkt wie? Was bedeutet das für die Führungsarbeit? Woran können wir uns orientieren?

Ging es New Work anfangs um den Gegenentwurf zum althergebrachten Arbeitsmodell der 60er Jahre, wird mittlerweile eine lebenswerte berufliche Zukunft – möglichst in lustvollem Ambiente − mit persönlichem Wachstum und sinnhaftem Tun angestrebt. Kurz: Es geht um einen Heilsbringer!

Nun darf man allerdings die Frage stellen, in welchen Zeiten Heilsbringer ihre Funktion wirklich erfüllt haben. Oft entpuppen sie sich als schillernde Seifenblasen, die einen klaren Blick auf die Situation erschweren. Selbst der Begründer des New-Work-Gedankens zeigt sich heute mehr als unzufrieden.

Seifenblase: New Work

Was hat nicht alles Platz unter dem Label »New Work« gefunden: Der anfängliche Wunsch nach frei zur Verfügung stehender Arbeitszeit wuchs sich zur Vertrauensarbeitszeit und Sabbatical-Angeboten aus. Bald konnte man darüber hinaus Job oder Schreibtisch teilen, von Tagen im Home-Office profitieren, sich im Co-Working üben oder davon träumen, in einem kreativen Dauer-Flow und ohne Hierarchien zu arbeiten. Weltweit bekannte Großunternehmen zahlten für einen Besuch bei wirtschaftlich unbedeutenden Mikro-Firmen viel Geld, um sich anzuschauen, wie das funktionieren kann: das Chefsein zu beenden.

Das prägende Motiv: Die von den Unternehmen hart umkämpften Mitarbeiter*innen wollen sich stärker gewürdigt sehen, lustvoll und frei arbeiten und an spannenden Themen beteiligt werden. Viele Ansätze waren insofern auch als Waffen im »War for Talents« zu verstehen.

All dies schien zu einem festen Bestandteil des Zeitgeistes geworden zu sein, der seinen jüngsten Gipfel damit erreichte, dass sich z.B. die Xing SE in New Work SE umbenannte. Die begründete dann harte Einsparziele mit der Corona-Situation.

Von der eigenen Fan-Gemeinde vor lauter Begeisterung – und oft auch massivem Geschäftssinn − aufgeblasen, stand die Seifenblase bald vor dem Platzen: Agile Methoden führten bedauerlicherweise nicht automatisch zu besseren Leistungen und aufsehenerregende Ideen − z.B. Holokratie und Soziokratie – tauchten in der Praxis kaum auf. Gleichzeitig mehrten sich Berichte über kritische Nebenwirkungen der New-Work-Ansätze. Die paradoxe Erkenntnis: Es bedarf einer beachtlichen Führungsleistung, um deren Umsetzung im Unternehmen nicht zu einem völligen Flop werden zu lassen.

Und dann kam Corona…

Wer gerade noch das eigene Verhalten an den Vorbildern des »Agilen Coachs« und des »Moderators auf Augenhöhe« orientierte oder gar Führung überflüssig machen wollte, stolperte plötzlich durch eine Welt entschlossen agierender Krisenmanager. Eine weltweite Studie mit 27.000 Manager*innen aus 48 Ländern belegte inzwischen die signifikante Zunahme autoritärer Führung während der Pandemie.

Nach dem ersten Schock kam es – insbesondere von Beraterseite − zu einer Verteidigungswelle: Man freute sich lautstark über den digitalen Schub, wies auf die hohe Anpassungsfähigkeit agiler Unternehmen hin und betonte Remote und Digital Leadership: Nur so könne man in der noch unberechenbarer gewordenen VUCA-Welt bestehen.

Die intensive Homeoffice-Situation sei der ultimative Beleg dafür, dass New Work nun vollständig in der Wirtschaft angekommen sei. Gerne werden Befragungen zitiert, in denen die Betroffenen ihre Zufriedenheit mit der Arbeit von Zuhause bekunden. Ein Schelm, wer darauf hinweist, dass Zufriedenheit ja keinesfalls bedeutet, erfolgreich und produktiv zu sein. Studien zur Frage der Leistungsfähigkeit übergreifender Homeoffice-Konzepte gibt es noch nicht, und die erlebten Einschränkungen schmerzen (vermisster persönlicher Austausch, sinkende Loyalität, reduzierte Kreativität, Entgrenzung von Berufs- und Privatleben…).

Erhebungen zeigen, dass es kaum Veränderungen gab, die mehr als das unvermeidbare Ergebnis der Corona-Beschränkungen waren. Der verstärkte Einsatz digitaler Technologien und Kommunikationsformen, der Homeoffice-Boom oder die virtuelle Zusammenarbeit: Offenbar aus der Not geboren! Die Produktivität leidet oft ebenso wie die mentale Verfassung derjenigen, die mit Doppel- und Dreifachbelastungen kämpfen. Wollen wir hier wirklich Vorzeichen eines Kulturwandels im Sinne des New Work erkennen? „Letztlich steckt auch hinter der viel beschworenen Demokratisierung der Unternehmen nur der Versuch, im Sinne der Profitmaximierung noch besser auf die Arbeitskraft des Mitarbeiters zugreifen zu können.“, meint Prof. Stefan Kühl von der Universität Bielefeld (Wirtschaftspsychologie aktuell, 2/2016, S. 58).

Resultate zählen

Viele Organisationen werden in den kommenden Jahren mit der Krisenbewältigung beschäftigt sein. Nach wie vor – oder vermutlich sogar stärker denn je − geht es um handfeste Ergebnisse. Alle Maßnahmen verlieren an Bedeutung, die nicht auf die Wertschöpfung einzahlen, der Liquiditätssicherung dienen oder zu Effizienz- und Effektivitätsgewinnen führen. Wenn Bahn-Chef Richard Lutz in der WirtschaftsWoche (09.04.2020) erklärt, „dass wir uns ganz viel davon auch in der Zeit nach Corona erhalten werden“, dann einfach, weil es „effektiv und effizient ist“. Facebook und Allianz wollen ihre Mitarbeiter*innen dauerhaft ins Homeoffice bekommen. Um berufliche Sinnstiftung geht es ihnen dabei nicht. Vielmehr denken sie ebenso in Einsparungspotenzialen, wie die „Daily News“, die ihre Büros ganz aufgeben will.

In Momenten der Wahrheit – wie wir sie häufig in diesen Zeiten multipler Krisen erleben – wird deutlich, dass erfolgreiche Führung nicht dadurch zustande kommt, das richtige Mindset zu haben, dem Zeitgeist zu folgen oder bestimmte Techniken einzusetzen. Ungeschminkt tritt plötzlich hervor, worum es in dieser Rolle wirklich geht: Dafür Sorge zu tragen, dass es gemeinsam (weiter) funktioniert!

Diese nüchterne Tatsache entzaubert viele New-Work-Mythen. Jetzt wird sich zeigen, worauf es tatsächlich ankommt – und was dem Zeitgeist geschuldet war.

Die Essenz der Führung

Es könnte eine wertvolle Nebenwirkung der Krise sein, differenzierter über die fundamentalen Kernaufgaben der Führung nachzudenken − und Gesinnungskriege einzustellen. Die wesentlichste Erkenntnis ist vielleicht: Führung ist kein Verhalten, sondern eine Aufgabe! Und die lässt sich nicht nur auf unterschiedlichste Weise erfüllen, sie verlangt auch ein sehr individuelles und situatives Vorgehen.

Das kann unter bestimmten Voraussetzungen Selbstorganisation, Homeoffice und agile Methoden erfordern. Unter anderen Bedingungen mögen aber auch klare Anweisungen, zentralisierte Entscheidungen und hohe Prozess-Disziplin sinnvoll sein. Eben deshalb ist die paradoxe Lage erklärbar, dass wir einerseits dominanten, unfassbar reichen Unternehmer-Persönlichkeiten huldigen − und zugleich fasziniert auf scheinbar führungslose Gemeinschaften von Aktivisten blicken.

Es ist schwer, in diesem widersprüchlichen Durcheinander nicht die persönliche Orientierung zu verlieren. Wird Führung stetig komplizierter? Wird sie völlig anders, überflüssig oder digitalisiert? Reinhard K. Sprenger ist skeptisch: „Ich erwarte etwas – und zwar nichts Neues. Auch nichts Neues in Bezug auf Führung, Vertrauen und Motivation. Allenfalls das Auffinden von Altem.“ (managerSeminare, Heft 267, Juni 2020). Damit steht er in der Tradition des Evolutionären Führungsmodells, das Führung als uralte Aufgabe beschreibt, die in Hunderttausenden von Jahren ´bleibende Spuren´ in uns hinterlassen hat.

Noch bleibt abzuwarten, welchen Einfluss die aktuellen Krisen langfristig auf unser Führungsverständnis haben wird. Im Kern geht es jedoch stets um die erfolgreiche gemeinsame Leistungserbringung. Zweifellos werden wir von jetzt an noch stärker herausgefordert, die individuellen Wünsche und betrieblichen Belange erfolgreich auszubalancieren. Dabei moralisierend von außen zu predigen, Manager*innen müssten nur „mehr vertrauen“, „häufiger zuhören“ und „Moderator und Coach“ sein, geht am Wesentlichen ihrer Aufgabe und Verantwortung vorbei!

Der Blog-Artikel basiert auf einer Veröffentlichung, die in PERSPEKTIVEN 11-12/2020 erschien.

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Führung, die uns Menschen gerecht wird

Warum sollte ein fähiger, gesunder Mensch einem anderen folgen? Darauf gibt es eine klare Antwort, die mit der menschlichen Evolution zu tun hat. Führung ist eine uralte Aufgabe, die in Hunderttausenden von Jahren ´bleibende Spuren´ in uns hinterlassen hat. Solche Spuren können wir uns wie eine »psycho-logische Hardware« vorstellen: eine tief verankerte, zweckmäßige Erwartung. Wir zeigen Ihnen, worauf Sie achten müssen: So geht evolutionäre Führung!

Es gibt Aufgaben, die seit archaischen Vorzeiten unser Überleben bestimmen: Wir müssen uns ernähren, miteinander zurechtkommen, für Nachwuchs sorgen usw. Für solche Probleme entstanden instinktive Lösungsmuster, die uns bis heute begleiten. Eines dieser Probleme hat damit zu tun, dass menschliches Überleben nur als Gruppe möglich ist. Irgendwann stellte sich heraus, dass gut geführte Gemeinschaften bei großen Aufgaben erfolgreicher waren. Daran hat sich bis heute nichts geändert!

Die Stellenbeschreibung der ersten Führungskraft lautete: Sorge dafür, dass es gemeinsam funktioniert!

Man könnte prosaisch sagen: Diese Stellenbeschreibung hat uns ´Mutter Natur´ einprogrammiert. Schlauerweise hat sie aber keine unveränderlichen Lösungen festgelegt. So können wir alles einsetzen, was in einer speziellen Situation nötig ist. Entscheidend ist nur eins: Es muss funktionieren! Für unsere archaischen Vorgänger ging es um das nackte Überleben. Erfolglose Gruppen gehören nicht zu unseren Ahnen.

Evolutionäre Führung ohne spezielle Kompetenz

´Mutter Natur´ erfand nie eine Fähigkeit mit dem Namen ´Führungskompetenz´. Deshalb lautet das uralte Führungsgesetz auch nicht: Wenn du professionelle Mitarbeitergespräche führen kannst und empathisch zuhörst, werden dir die anderen folgen.

Immer schon ging es darum, für die Gemeinschaft und mit ihr etwas zu erreichen. Welches spezielle Verhalten dazu jeweils nötig war, hing von vielen Faktoren ab. Hat sich daran seither etwas geändert? Wohl kaum!

Um Missverständnissen vorzubeugen: Es ist prima, wenn jemand sein Repertoire an Möglichkeiten erweitert. Absolut entscheidend bleibt aber stets, dafür zu sorgen, dass alle zusammen ihr Ziel erreichen. Nur daran bemisst sich, ob wir bereit sind, jemandem freiwillig zu folgen.

Kernaufgaben für evolutionärer Führung

Aus der uralten Stellenbeschreibung lassen sich sieben Kernaufgaben der Führung ableiten. Wer sie erfüllt, macht die Gemeinschaft erfolgreicher – und sichert seine Rolle. Wem das nicht gelingt, dem helfen auch keine Titel, Seminarurkunden und Sympathien. Hier eine kurze Übersicht:

  1. Persönliche Positionierung: Erarbeite Dir Anerkennung, Renommee und Legitimation
  2. Erfolgsmodell Klarheit: Stelle sicher, eine vielversprechende Strategie für den gemeinsamen Erfolg anbieten zu können
  3. Gemeinsame Wirklichkeit: Sorge dafür, dass alle Beteiligten die Strategie verstehen, daran glauben und den von ihnen erwarteten Beitrag kennen
  4. Umsetzung: Sichere den Fortschritt bei der Verwirklichung der Strategie
  5. Leistungsgemeinschaft: Baue eine Gemeinschaft auf, die im Wettbewerb gewinnen kann und will
  6. Lebensraum: Vertrete und vernetze deine Gemeinschaft sinnvoll
  7. Perspektive: Biete eine attraktive Zukunft an und gewinne die Gemeinschaft dafür

Literaturtipp: Das evolutionäre Führungsmodell (Springer, 2020)

Viele Führungskräfte glauben, wenn sie nur den Koffer voller ´Tools´ haben und authentisch sind, wären sie gut. Als wäre jemand ein erfolgreicher Küchenchef, wenn er viele Gewürze hat. Das ist natürlich Unsinn. Es ist zweitrangig, welches Werkzeug man hat. Wesentlich ist, was man damit tut.

Deshalb sollten wir auch die Diskussion über Führungsstile und Ideal-Profile beenden. Sonst glauben noch mehr Manager*innen, man bekäme Pluspunkte, wenn man sich an einen davon hält. Bekommt man aber nicht! Führungssituationen sind viel zu unterschiedlich, als dass die Suche nach Musterlösungen uns weiterbringt.

Wir Menschen legen weder sonderlichen Wert auf rhetorisch und taktisch geschulte Vorgesetzte noch reicht es uns, wenn diese einfach nur sympathisch sind. Wir brauchen wirkungsvolle Mitglieder unserer Gemeinschaft, die aus einer erlebten Gesamtverantwortung heraus dafür Sorge tragen, dass es zusammen funktioniert! Denen folgen wir gerne!

Führung war, ist und bleibt eine Aufgabe! Diese ist in ihrem Kern uralt, selbst wenn wir sie wohl immer häufiger mithilfe ´Künstlicher Intelligenz´ angehen werden. Neugierig? Dann lesen Sie hier weiter: „Erfolgreich führen in einer digitalisierten Welt„.

 

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Lasst uns den Begriff „Führungskultur“ einmotten!

Grafik Führungskultur

Grafik Führungskultur

Führungskultur: Versager an der Spitze

Wer ein größeres Verantwortungsbewusstsein und mehr Sinn für das Gemeinschaftswohl einfordert, steht sicherlich auf der Seite „der Guten“. Aber löst das ein Problem?

Statt über egoistische Manager und falsche Anreizsysteme zu philosophieren, sollten wir uns Klarheit darüber verschaffen, worin Führung im Kern besteht. Was ist ihre Funktion, – und wie können wir gute von schlechter Führung unterscheiden? Die Vielfalt an Situationen und Beteiligten verbietet es zweifellos, eine Ideal-Lösung auf Verhaltensebene zu definieren. Einfacher wird es, wenn wir Führung als Aufgabenspektrum betrachten, das es zu bewältigen gilt (vgl. Natürlich führen, Springer 2013). So lässt sich differenziert bewerten, wem dies in welchem Ausmaß gelingt.

Wertebezogene Mahner und Kritiker der Manager-Gemeinschaft haben keine wirkliche Lösung anzubieten. Sie werden weder den Egoismus noch die Nebenwirkungen des Aktiensystems aus der Welt schaffen können. Im tragischsten Fall werden sie von der relevanten Zielgruppe als irrelevant und naiv abgetan. Dass sie auch Gesinnungsgenossen finden, mag motivieren. Ihre praktische Wirksamkeit wird dadurch – bedauerlicher Weise – kaum erhöht.

 

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Karriere mit schlechter Führung

Schlechte Fuehrung

Schlechte Fuehrung

Seit Jahren ähnliche Gallup-Ergebnisse: Schlechte Führungskräfte sollen Deutschland zwischen 77 und 103 Milliarden Euro kosten. Als Ursache dafür werden klägliche Führungskulturen und eine unglückliche Beförderungspolitik verantwortlich gemacht. Viel zu oft werden Manager „nicht für gute Führung belohnt, sondern anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen bewertet“, kritisiert Marco Nink von Gallup. Die Erkenntnis lautet: Wer gute Zahlen liefert, macht in unserer Unternehmenswelt Karriere, – unabhängig von der eigenen Führungsqualität.

Mit diesem weit verbreiteten Denkmuster und Sprachgebrauch wird subtil vermittelt, dass man weiß, was „gute Führung“ ist – und hervorragende Ergebnisse nahezu ein Beleg für schlechte Führung sind. Beides ist recht weit von der Realität entfernt.

Es ist die ureigenste Aufgabe der Führung, dafür zu sorgen, dass es gemeinsam funktioniert (vgl. Natürlich führen, Springer). In Wirtschaftsunternehmen bedeutet dieses „Funktionieren“, dass Kennzahlen zu erreichen sind. Das Wort „gemeinsam“ weist zugleich darauf hin, dass man nur mit vereinten Kräften und mit einer engagierten Leistungsgemeinschaft im Wettbewerb bestehen kann. Wo bitte findet sich hier ein grundsätzlicher Widerspruch zwischen guter Führung und betriebswirtschaftlichem Erfolg?

Wenn Sie zudem schon einmal unter einem inkompetenten Vorgesetzten gelitten haben, wissen Sie: Es ist auch kein absurder Denkfehler, sachkompetenten Menschen den Erfolg in der (Führungs-)Verantwortung eher zuzutrauen als weniger kompetenten. Worin besteht also das Problem wirklich?

Ich befürchte, unser Verständnis von guter Führung ist viel begrenzter, als wir es uns alle eingestehen. Daher greifen Unternehmen und Entscheider bei Besetzungsfragen – oft recht unbewusst – auf Kriterien zu, die leichter zu fassen sind: (1) messbare Erfolge, (2) sichtbarer Fleiß, (3) spürbare Loyalität, (4) „Pflege-Leichtigkeit“ für die Vorgesetzten und (5) Fähigkeiten der geschickten Selbstvermarktung. Wenn Sie also Karriere machen wollen: Hier haben Sie Ihre 5-Punkte-Checkliste!

Führungsqualität taucht damit in Bezug auf Karriere im Grunde gar nicht auf. Um das zu ändern, müssten wir wohl unsere Selbstgefälligkeit im Umgang mit dem Begriff „gute Führung“ ebenso hinterfragen, wie die Anforderungsprofile unserer Diagnosetools. Auch populäre Schlagworte, wie Agilität, Empowerment, Coaching, Offenheit für Veränderungen oder Feedback- und Fehlerkultur, helfen hier kaum weiter. So bleibt der Kern erfolgreicher Führung verfehlt – und die wirksamste Karriere-Strategie weiterhin unsere 5-Punkte-Checkliste.

 

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