New Work: Vom Virus infiziert?

New Work entmystifiziert

Muss man sie nicht lieben, diese wunderbare New-Work-Idee eines Philosophen von Selbstständigkeit, Teilhabe und Freiheit? Natürlich muss man das! Selbst wenn – oder gerade weil – Frithjof Bergmanns gesellschaftliches Anliegen zum Synonym für alle innovative Ansätze im Berufsleben mutierte. New Work wird allerdings gerade entmystifiziert! Das Virus zwingt uns jetzt, genauer hinzuschauen: Was wirkt wie? Was bedeutet das für die Führungsarbeit? Woran können wir uns orientieren?

Ging es New Work anfangs um den Gegenentwurf zum althergebrachten Arbeitsmodell der 60er Jahre, wird mittlerweile eine lebenswerte berufliche Zukunft – möglichst in lustvollem Ambiente − mit persönlichem Wachstum und sinnhaftem Tun angestrebt. Kurz: Es geht um einen Heilsbringer!

Nun darf man allerdings die Frage stellen, in welchen Zeiten Heilsbringer ihre Funktion wirklich erfüllt haben. Oft entpuppen sie sich als schillernde Seifenblasen, die einen klaren Blick auf die Situation erschweren. Selbst der Begründer des New-Work-Gedankens zeigt sich heute mehr als unzufrieden.

Seifenblase: New Work

Was hat nicht alles Platz unter dem Label »New Work« gefunden: Der anfängliche Wunsch nach frei zur Verfügung stehender Arbeitszeit wuchs sich zur Vertrauensarbeitszeit und Sabbatical-Angeboten aus. Bald konnte man darüber hinaus Job oder Schreibtisch teilen, von Tagen im Home-Office profitieren, sich im Co-Working üben oder davon träumen, in einem kreativen Dauer-Flow und ohne Hierarchien zu arbeiten. Weltweit bekannte Großunternehmen zahlten für einen Besuch bei wirtschaftlich unbedeutenden Mikro-Firmen viel Geld, um sich anzuschauen, wie das funktionieren kann: das Chefsein zu beenden.

Das prägende Motiv: Die von den Unternehmen hart umkämpften Mitarbeiter*innen wollen sich stärker gewürdigt sehen, lustvoll und frei arbeiten und an spannenden Themen beteiligt werden. Viele Ansätze waren insofern auch als Waffen im »War for Talents« zu verstehen.

All dies schien zu einem festen Bestandteil des Zeitgeistes geworden zu sein, der seinen jüngsten Gipfel damit erreichte, dass sich kürzlich die Xing SE in New Work SE umbenannte. Die begründet übrigens gerade in fraglicher Weise harte Einsparziele mit der Corona-Situation. Einmal mehr: New Work vom Virus entmystifiziert!

Von der eigenen Fan-Gemeinde vor lauter Begeisterung – und oft auch massivem Geschäftssinn − aufgeblasen, stand die Seifenblase Anfang des Jahres kurz vor dem Platzen: Agile Methoden führten bedauerlicherweise nicht automatisch zu besseren Leistungen und aufsehenerregende Ideen − z.B. Holokratie und Soziokratie – tauchten in der Praxis kaum auf. Gleichzeitig mehrten sich Berichte über kritische Nebenwirkungen der New-Work-Ansätze. Die paradoxe Erkenntnis: Es bedarf einer beachtlichen Führungsleistung, um deren Umsetzung im Unternehmen nicht zu einem völligen Flop werden zu lassen.

Und dann kam Corona…

Wer gerade noch das eigene Verhalten an den Vorbildern des »Agilen Coachs« und des »Moderators auf Augenhöhe« orientierte oder gar Führung überflüssig machen wollte, stolperte plötzlich durch eine Welt entschlossen agierender Krisenmanager.

Nach dem ersten Schock kam es – insbesondere von Beraterseite − zu einer Verteidigungswelle: Man freute sich lautstark über den digitalen Schub, wies auf die hohe Anpassungsfähigkeit agiler Unternehmen hin und betonte Remote und Digital Leadership: Nur so könne man in der noch unberechenbarer gewordenen VUCA-Welt bestehen.

Die intensive Homeoffice-Situation sei der ultimative Beleg dafür, dass New Work nun vollständig in der Wirtschaft angekommen sei. Gerne werden Befragungen zitiert, in denen die Betroffenen ihre Zufriedenheit mit der Arbeit von Zuhause bekunden. Ein Schelm, wer darauf hinweist, dass Zufriedenheit ja keinesfalls bedeutet, erfolgreich und produktiv zu sein. Studien zur Frage der Leistungsfähigkeit übergreifender Homeoffice-Konzepte gibt es noch nicht, und die erlebten Einschränkungen schmerzen (vermisster persönlicher Austausch, sinkende Loyalität, reduzierte Kreativität, Entgrenzung von Berufs- und Privatleben…).

Erhebungen zeigen, dass es in den letzten Monaten kaum Veränderungen gab, die mehr als das unvermeidbare Ergebnis der Corona-Beschränkungen waren. Der verstärkte Einsatz digitaler Technologien und Kommunikationsformen, der Homeoffice-Boom oder die virtuelle Zusammenarbeit: Alles aus der Not geboren! Die Produktivität leidet oft ebenso wie die mentale Verfassung derjenigen, die mit Doppel- und Dreifachbelastungen kämpfen. Wollen wir hier wirklich Vorzeichen eines Kulturwandels im Sinne des New Work erkennen? „Letztlich steckt auch hinter der viel beschworenen Demokratisierung der Unternehmen nur der Versuch, im Sinne der Profitmaximierung noch besser auf die Arbeitskraft des Mitarbeiters zugreifen zu können.“, meint Prof. Stefan Kühl von der Universität Bielefeld (Wirtschaftspsychologie aktuell, 2/2016, S. 58).

Resultate zählen

Viele Organisationen werden in den kommenden Jahren mit der Krisenbewältigung beschäftigt sein. Nach wie vor – oder vermutlich sogar stärker denn je − geht es um handfeste Ergebnisse. Alle Maßnahmen verlieren an Bedeutung, die nicht auf die Wertschöpfung einzahlen, der Liquiditätssicherung dienen oder zu Effizienz- und Effektivitätsgewinnen führen. Wenn Bahn-Chef Richard Lutz in der WirtschaftsWoche (09.04.2020) erklärt, „dass wir uns ganz viel davon auch in der Zeit nach Corona erhalten werden“, dann einfach, weil es „effektiv und effizient ist“. Facebook und Allianz wollen ihre Mitarbeiter*innen dauerhaft ins Homeoffice bekommen. Um berufliche Sinnstiftung geht es ihnen dabei nicht. Vielmehr denken sie ebenso in Einsparungspotenzialen, wie die „Daily News“, die ihre Büros ganz aufgeben will.

In Momenten der Wahrheit – wie wir sie seit ein paar Monaten erleben – wird deutlich, dass erfolgreiche Führung nicht dadurch zustande kommt, das richtige Mindset zu haben, dem Zeitgeist zu folgen oder bestimmte Techniken einzusetzen. Ungeschminkt tritt plötzlich hervor, worum es in dieser Rolle wirklich geht: Dafür Sorge zu tragen, dass es gemeinsam (weiter) funktioniert!

Diese nüchterne Tatsache entzaubert viele New-Work-Mythen. Jetzt wird sich zeigen, worauf es tatsächlich ankommt – und was dem Zeitgeist geschuldet war.

Die Essenz der Führung

Es könnte eine wertvolle Nebenwirkung der Krise sein, differenzierter über die fundamentalen Kernaufgaben der Führung nachzudenken − und Gesinnungskriege einzustellen. Die wesentlichste Erkenntnis ist vielleicht: Führung ist kein Verhalten, sondern eine Aufgabe! Und die lässt sich nicht nur auf unterschiedlichste Weise erfüllen, sie verlangt auch ein sehr individuelles und situatives Vorgehen.

Das kann unter bestimmten Voraussetzungen Selbstorganisation, Homeoffice und agile Methoden erfordern. Unter anderen Bedingungen mögen aber auch klare Anweisungen, zentralisierte Entscheidungen und hohe Prozess-Disziplin sinnvoll sein. Eben deshalb ist die paradoxe Lage erklärbar, dass wir einerseits dominanten, unfassbar reichen Unternehmer-Persönlichkeiten huldigen − und zugleich fasziniert auf scheinbar führungslose Gemeinschaften von Aktivisten blicken.

Es ist schwer, in diesem widersprüchlichen Durcheinander nicht die persönliche Orientierung zu verlieren. Wird Führung stetig komplizierter? Wird sie völlig anders, überflüssig oder digitalisiert? Reinhard K. Sprenger ist skeptisch: „Ich erwarte etwas – und zwar nichts Neues. Auch nichts Neues in Bezug auf Führung, Vertrauen und Motivation. Allenfalls das Auffinden von Altem.“ (managerSeminare, Heft 267, Juni 2020). Damit steht er in der Tradition des Evolutionären Führungsmodells, das Führung als uralte Aufgabe beschreibt, die in Hunderttausenden von Jahren ´bleibende Spuren´ in uns hinterlassen hat.

Noch bleibt abzuwarten, welchen Einfluss die Corona-Krise langfristig auf unser Führungsverständnis haben wird. Im Kern geht es jedoch stets um die erfolgreiche gemeinsame Leistungserbringung. Zweifellos werden wir von jetzt an noch stärker herausgefordert, die individuellen Wünsche und betrieblichen Belange erfolgreich auszubalancieren. Dabei moralisierend von außen zu predigen, Manager*innen müssten nur „mehr vertrauen“, „häufiger zuhören“ und „Moderator und Coach“ sein, geht am Wesentlichen ihrer Aufgabe und Verantwortung vorbei!

 

Der Blog-Artikel basiert auf einer Veröffentlichung, die in PERSPEKTIVEN 11-12/2020 erschien.

 

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Führung und Corona: Phase 2

Führungskräfte Unterstützung in der Corona Zeit

Führungskräfte Unterstützung in der Corona Zeit

 

 

Die erste Krisen-Phase war – wie die FAZ es nennt – die »Stunde der Exekutive«. Wir hatten Ihnen dazu schon früh konkrete Tipps gegeben. Ob Homeoffice, private Veränderungen, Kunden-Termine oder gar Kurzarbeit: Es gab mittlerweile viel zu regeln und neu zu priorisieren. Wie weit sind Sie gekommen? Hat alles soweit geklappt? Denn nun sind Sie und Ihre Mitarbeiter*innen bereits in der nächsten Phase. Wir zeigen Ihnen, worauf Sie dabei achten müssen – und bleiben für Sie da: Erfolgreiche Führung trotz Corona!

Die Ausgangsregelungen sind in Deutschland angekommen, fast schon alltäglich geworden. Überall bekommt man Tipps zum Arbeiten im Homeoffice. Unser Leben hat sich in kürzester Zeit verändert; alles passierte innerhalb von wenigen Tagen. Langsam kommen wir in der neuen Realität an und fragen uns: Wie lange wird und kann das so gehen? Aller Diskussionen und Aussagen zum Trotz: Niemand kann derzeit seriös planen! Und trotzdem versuchen wir, uns die Zukunft vorzustellen.

Die aktuellen Umstellungen erfordern nicht nur gute Nerven, sondern auch eine professionelle Linie! Hier vier konkrete Anregungen für die nächsten Tage:

1. Hinterfragen und differenzieren Sie Ihr Führungsverhalten

Bitte überprüfen Sie Ihre gewohnten Gesprächs- und Führungsroutinen und orientieren Sie Ihr Vorgehen jetzt nicht an irgendeinem »besten Führungsstil«. Der berufliche Alltag – und damit auch Ihre Führungsschwerpunkte – werden derzeit massiv von einigen Grundfragen bestimmt:

  • Arbeiten Ihre Mitarbeiter*innen in Kurzarbeit, sind sie im Homeoffice oder vielleicht gerade völlig überlastet, weil sie z.B. in einem systemrelevanten Bereich tätig sind?
  • Haben sie Kinder zu betreuen, leben sie alleine oder in einer Partnerschaft?
  • Brauchen sie schon im „normalen“ Geschäftsbetrieb klare Strukturen und bewährte Prozesse?
  • Wie stressfähig und selbständig sind sie?

Unser Tipp: Machen Sie sich jetzt über jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiter*innen im Detail Gedanken. Legen Sie dazu ruhig eine Liste an, in der sie diese Fragen beantworten – und bei jedem Kontakt Ihre Notizen aktualisieren. Welche Art der Führung benötigt gerade wer?

Professionelle und hochgradig individuelle Führung ist in Corona Zeiten Ihre wichtigste Aufgabe! Und diese ist zurzeit sehr anspruchsvoll. Schreiben Sie uns, wenn Sie bei Ihren Überlegungen einen »geistigen Sparringspartner« für wertvoll halten.

2. Führen Sie zügig sinnvolle Routinen ein

Zwischenzeitlich haben Ihre Mitarbeiter*innen angefangen, sich in der neuen Welt einzurichten, – um nun auch schon bald die ersten persönlichen Gewohnheiten zu entwickeln. Stellen Sie sicher, dass diese für die gemeinsame Arbeit sinnvoll sind!

Führen Sie Ihr wöchentliches Teammeeting zum gewohnten Wochentag und Zeitpunkt durch (jetzt eben per Skype, Zoom o.ä.). Machen Sie dabei konkret zum Thema, was sie gemeinsam aus der „guten alten Vor-Corona-Zeit“ übernehmen und beibehalten wollen.

Gönnen Sie sich einen Spaß: Verabreden Sie eine gemeinsame Online-Kaffeepause diese Woche (30 min.). Hier wirklich nur Kaffeetrinken und quatschen, dabei keine beruflichen Dinge besprechen.

3. Schaffen Sie operative Orientierung

Vermutlich sind bei Ihnen die Entscheidungen über die zu nutzenden Tools bereits getroffen. Bitte konsequent den praktischen Umgang damit üben. Anfängliche Ungeschicklichkeiten sind völlig normal. Thematisieren Sie diese nur, um gemeinsam daraus zu lernen. Kritik oder gar Lustigmachen sind hier völlig deplatziert!

Lassen Sie eine Liste erstellen, wann und wie jede/r garantiert erreichbar ist – und veröffentlichen Sie diese für alle zugänglich in der Cloud. Geben Sie sich das gegenseitige Leistungsversprechen, sich daran zu halten.

Besprechen Sie mit jedem Teammitglied „unter 4 Ohren“, was Sie erwarten und wie sich das unter den neuen Umständen erreichen lässt. Versuchen Sie dabei auch zu verstehen, wie es gerade bei allen privat läuft. Da es für manche zunächst schwierig sein wird, sich selbst zu organisieren und zu steuern, verteilen Sie jetzt erst einmal klarere Aufträge als früher. Machen Sie sich Notizen zu den Absprachen.

4. Etablieren Sie neue Kontakt-Routinen

Rufen Sie jeden einzelnen Beteiligten in dieser Woche 2x an. Verabreden Sie beim Telefonat sofort die Uhrzeit für das nächste Gespräch und laden Sie dazu per Outlook ein. Daneben sind im Team tägliche Abstimmungen (10-15 Minuten) zum Tagesbeginn wertvoll:

  • Wer ist heute womit beschäftigt?
  • Was möchte wer bis morgen erreicht haben?

Das sollte Sie erst einmal stimmig durch die nächste Woche bringen. Oder haben wir aus Ihrer Erfahrung etwas Wichtiges übersehen? Teilen Sie mit uns Ihre Fragen oder Anregungen? Schreiben Sie uns. Erfolgreiche Führung trotz Corona!

Weiterhin gutes Gelingen. Sie machen das!

 

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Führung und Corona: Phase 1

Führung in Corona Zeiten

Führung in Corona Zeiten

 

Worauf müssen Sie sich jetzt konzentrieren? Während bei Ihnen viele Geschäftstermine abgesagt werden und Juristen die Rechtslage beleuchten, ändert sich eines nicht: Ihre persönliche Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg! In Krisen-Zeiten wird es noch schwerer, dieser gerecht zu werden. Ob Quarantäne oder Homeoffice, Digital Leadership oder Ängste: Sie brauchen nun einen kühlen Kopf und Professionalität! Das erwarten Ihre Mitarbeiter*innen von Ihnen! Erfolgreiche Führung trotz Corona: Wir zeigen Ihnen, worauf Sie jetzt achten müssen.

Das Corona-Virus ist eine große Herausforderung für unsere Gesellschaft – und für Ihren Führungsalltag. Dass sich dabei auch noch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen massiv verschlechtern, macht Ihre Aufgabe noch wichtiger! Dafür zu sorgen, dass unsere Organisationen weiterhin bestmöglich „funktionieren“, verlangt in Krisenzeiten unser aller Professionalität und Gemeinschaftssinn!

Eines vorab: Machen Sie Ihre persönlichen Sorgen mit sich selbst aus – oder besprechen Sie diese im privaten Umfeld. Es geht keinesfalls darum, in Bezug auf Ihre eigenen Befürchtungen „authentisch“ zu sein. Führungskräfte müssen vor allem in schwierigen Zeiten Sicherheit vermitteln und den Fokus aller Beteiligten auf das Wichtige lenken! Emotionaler Aufruhr ist dabei – wie nahezu überall – hinderlich.

1. Unterstützen Sie klare Verhaltensregeln

Die wesentlichen Empfehlungen im Umgang mit Corona – oder die von Ihrem Unternehmen definierten Regeln –  werden in Ihrem Team die meisten kennen. Halten Sie sich pragmatisch daran, seien Sie Vorbild – und sorgen Sie für deren Einhaltung. Begrenzen Sie Diskussionen über deren Für und Wider. Das bindet unnötige Energie und lenkt vom Wesentlichen in schwierigen Zeiten ab.

Die größte Herausforderung für Sie als Führungskraft besteht nicht darin, den Virus „zu besiegen“. Vertrauen Sie den dafür Verantwortlichen. Ihre Kernaufgabe besteht nach wie vor darin, den gemeinsamen Erfolg Ihres Teams im Fokus zu halten.

2. Corona und Führung der eigenen Person: Vermitteln Sie Besonnenheit und Professionalität

Achten Sie darauf, (sich) nicht selbst mit Ihren emotionalen Reaktionen zu verunsichern. Blockieren Sie in Krisenphasen das eigene Grübeln und „Verrücktmachen“ z.B. durch Atemübungen, Gesprächen mit souveränen Menschen, Gartenarbeit oder vielleicht einem Tagebuch. Begrenzen Sie sich auf wesentliche Informationsquellen zum Virus, statt jeden einzelnen Beitrag zu verfolgen.

Unterdrücken Sie Befürchtungen Ihrer Mitarbeiter*innen nicht, bleiben Sie aber in Ihren Reaktionen darauf sachlich und eher knapp. Vermeiden Sie ausufernde „Stammtisch-Gespräche“. Empfehlen Sie lieber den aktuellen Podcast von Prof. Dr. Christian Drosten.

3. Corona und Führung anderer: Bleiben Sie aufgabenorientiert

Stellen Sie sicher, dass Ihr offenes Ohr für Ängste Ihrer Mitarbeiter*innen nicht missverstanden wird: Unsicherheit und Sorgen sind keine akzeptablen Ausreden für „Nichts-mehr-leisten“. Wenn Sie jetzt im Mitleid und dem berühmten „Aktiven Zuhören“ hängen bleiben, vernachlässigen Sie Ihre Verantwortung!

Lenken Sie mit konkreten Aktionsplänen, klaren Prioritäten und ruhiger Fortschrittskontrolle die Aufmerksamkeit des Teams auf die gemeinsamen Aufgaben (zurück).

4. Werden Sie Ihrer Fürsorgepflicht gerecht

Infektionen mit dem Corona-Virus sind meldepflichtig. Es ist – auch nach DSGVO – rechtmäßig und wichtig, andere über eine mögliche Erkrankung zu informieren. In einem Verdachtsfall müssen Sie infizierte Mitarbeiter*innen umgehend von anderen fernhalten und übergeordnete Stellen informieren. Grundsätzlich sollten Arbeitgeber eine betroffene Person sofort bezahlt freistellen und klären, welche Menschen Kontakt zu ihr hatten. Diese bitte ebenfalls zum Infektionstest schicken.

Gleichzeitig gilt es zu entscheiden, wie die übrige Belegschaft vor einer weiteren Ausbreitung des Virus geschützt werden kann – etwa durch Arbeit im Homeoffice, bezahlte Freistellung oder auch Betriebsschließung.

5. Und natürlich: Lassen Sie niemanden vereinsamen

Wenn weniger Begegnungen stattfinden – z.B. bei Homeoffice -, fehlt vielen Menschen etwas. Sie fühlen sich dann isoliert, werden sorgenvoller und verlieren positive Energie. Berufliche Video- und Telefon-Konferenzen können das ebenso wenig ausgleichen wie Collaboration-Tools.

Achten Sie deshalb darauf, dass sich Ihre Mitarbeiter*innen weiterhin erleben können. Bitten Sie darum, häufiger miteinander zu telefonieren, auch mal eine kleine private Botschaft zu senden und einander zu berichten, wie es so läuft. Vielleicht sammeln Sie auch Ideen, wie sich die Situation als gemeinsame Herausforderung angehen lässt oder man einander helfen und stützen kann.

Wenn Sie sich besonnen an diesen 5 Punkte orientieren, habe Sie auch in der Krise eine stabile Grundlinie in Ihrem Vorgehen. Sollte Ihnen das noch nicht ausreichen, lassen Sie Ihre persönliche Führungssituation von LEAD2gether genauer analysieren. 

Eines ist sicher: Es gibt eine Zeit nach der Pandemie – und dann wird sich entscheiden, wer als Team oder Organisation in der Zwischenzeit gute Arbeit geleistet hat.

In diesem Sinne: Lassen Sie sich nicht anstecken!

 

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