Die wahren Erfolgsfaktoren der Führung

Die sieben Erfolgsfaktoren der Fuehrung

Die sieben Erfolgsfaktoren der Fuehrung

Wäre es nicht erholsam, Führung einmal konsequent zu entmystifizieren? Auch wenn es im unternehmerischen Alltag schwer ist: Um die Erfolgsfaktoren der Führung zu identifizieren, sind seriöse Vorher-Nachher-Messungen, Langzeitstudien oder gar Experimente mit Kontrollgruppen notwendig.

Sicher kennen Sie die Erfolgsfaktoren der Führung! Sie werden ja in jedem zweiten Artikel erwähnt: Nur übermenschliche Persönlichkeiten machen einen guten Job. Sachkompetenz allein reicht natürlich nicht aus. Um genau zu sein, erscheint sie geradezu unzeitgemäß. Vielmehr sind auffallende soziale und kommunikative Fähigkeiten, selbstlose Teamarbeit, Empathie, Agilität und ehrbare Werte Pflicht. Zugleich sollte man bitte eine charismatische, innovative und emotional stabile Persönlichkeit mitbringen. Nicht zu vergessen: Unbedingt dabei authentisch bleiben. Sonst bringt das alles leider nichts.

Die Studie

Um die Erfolgsfaktoren der Führung zu identifizieren, sind seriöse Vorher-Nachher-Messungen, Langzeitstudien oder gar Experimente mit Kontrollgruppen notwendig. Tatsächlich konnten wir einen solchen Weg mit einer der führenden Autovermietungen gehen. Ein Vorteil dieser Branche besteht darin, dass sich hier die einzelnen Vertriebsstationen quasi als separate und dennoch vergleichbare Wirtschaftseinheiten betrachten lassen. Um das Ergebnis vorwegzunehmen: Eine wirkungsvollere Führung hatte enorme wirtschaftliche Effekte. Standorte mit unterdurchschnittlicher Performance wurden von besonders erfolgreichen Führungskräften nach einem zuvor gemeinsam erarbeiteten Konzept beraten und begleitet. In der Kontrollgruppe wurde das Geschäft einfach in der gewohnten Weise weiter betrieben.

Die betreuten Standorte konnte innerhalb von 12 Monaten einen 28% höheren Deckungsbeitrag erwirtschaften als ihre Kontrollstationen. Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit erhöhten sich zeitgleich. Überprüft wurde der Erfolg durch die firmeneigene Controlling-Abteilung.

Die Erfolgsfaktoren der Führung

Eine computergestützte Auswertung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge identifizierte folgende Einflussfaktoren:

  • Wirksam Führende wissen, worauf es ankommt (»klares Erfolgsmodell«).
  • Sie prüfen nüchtern, was davon nicht umgesetzt ist (»ehrliche Analyse«),
  • definieren klare Prioritäten und halten diese durchgängig auf dem Bildschirm (»fokussierte Entschlossenheit«).
  • Sie sensibilisieren die Beteiligten für das Entscheidende (»gemeinsame Wirklichkeit«),
  • stellen sicher, dass alle Fähigkeiten vorhanden sind und professionell eingesetzt werden, um das Nötige zu tun (»kompetente Umsetzung«),
  • sind mit hoher Termindichte für ihre Mitarbeiter präsent und lassen niemanden „im Geheimen arbeiten“ (»spürbare Intensität«).
  • Dabei agieren sie berechenbar und missbrauchen ihre Macht nicht (»verlässliche Beziehung«).

Wenn man sich das Resultat anschaut, scheint es mit wirksamer Führung ähnlich zu sein wie mit dem gesunden Lebensstil: Vieles ist logisch, das meiste gar trivial. Und handeln tun wir letztlich doch zu oft anders. Wie lässt sich das ändern? Wie kann man Führungskräften im Alltag die professionelle Disziplin erleichtern? Doch das ist ein anderes Thema, – dem wir uns dann beim nächsten Mal widmen.

Halten wir für heute fest: Wir brauchen keine übermenschlichen Persönlichkeiten! Wir brauchen Menschen, die Tag für Tag dafür sorgen, dass Gemeinschaften ihren Ziele näherkommen. Mehr dazu…

 

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Führung ist wirklich nicht mein Problem…

Grafik zum Führungsverständnis

Grafik zum Führungsverständnis

Im konkreten Alltag erleben Verantwortliche das Thema Führung selten als dringlich. Druck entsteht für sie an ganz anderen Stellen: zu wenig Zeit und zu viele Besprechungen, gefährdete Ziele, sich stetig ändernde Prioritäten, problem- statt lösungsorientierte Mitarbeiter, die auch Veränderungszwänge einfach nicht registrieren wollen, Konflikte und Überforderungssituationen, Kommunikationsprobleme und politische Querelen… Danke! Es reicht!

Wenn in diesem Zusammenhang nun über Führung gesprochen wird, dann zumeist in Bezug auf Versäumnisse und Fehler von denen „da oben“ oder „da unten“. Jetzt mehr Zeit in die eigene Führungsaufgabe zu investieren, kommt den meisten geradezu aberwitzig vor. Wann denn, bitte schön?

In Ordnung: Hören wir auf, Zeit auf überflüssige Führungswerkzeuge und -diskussionen zu vergeuden!

Sorgen wir stattdessen konsequent dafür, dass es gemeinsam besser funktioniert! Machen wir die Arbeit, für die wir bezahlt werden. Voraussetzung dafür ist jedoch, zunächst einmal die Verantwortung für die oben beschriebenen Alltagsprobleme zu übernehmen. Was ist mein Beitrag an der aktuellen Lage? Wie kann ich meine Handlungsfähigkeit – auch unter kritischen Bedingungen – zurückgewinnen? Wie erhöhe ich meine persönliche Wirksamkeit?

Sollten sich unsere Problemwelten ähneln, warum nicht gemeinsam über funktionierende Lösungen nachdenken? Wird das passieren? Unwahrscheinlich! „Wann denn? Das jetzt auch noch?“ …]

 

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Lasst uns den Begriff „Führungskultur“ einmotten!

Grafik Führungskultur

Grafik Führungskultur

Führungskultur: Versager an der Spitze

Wer ein größeres Verantwortungsbewusstsein und mehr Sinn für das Gemeinschaftswohl einfordert, steht sicherlich auf der Seite „der Guten“. Aber löst das ein Problem?

Statt über egoistische Manager und falsche Anreizsysteme zu philosophieren, sollten wir uns Klarheit darüber verschaffen, worin Führung im Kern besteht. Was ist ihre Funktion, – und wie können wir gute von schlechter Führung unterscheiden? Die Vielfalt an Situationen und Beteiligten verbietet es zweifellos, eine Ideal-Lösung auf Verhaltensebene zu definieren. Einfacher wird es, wenn wir Führung als Aufgabenspektrum betrachten, das es zu bewältigen gilt (vgl. Natürlich führen, Springer 2013). So lässt sich differenziert bewerten, wem dies in welchem Ausmaß gelingt.

Wertebezogene Mahner und Kritiker der Manager-Gemeinschaft haben keine wirkliche Lösung anzubieten. Sie werden weder den Egoismus noch die Nebenwirkungen des Aktiensystems aus der Welt schaffen können. Im tragischsten Fall werden sie von der relevanten Zielgruppe als irrelevant und naiv abgetan. Dass sie auch Gesinnungsgenossen finden, mag motivieren. Ihre praktische Wirksamkeit wird dadurch – bedauerlicher Weise – kaum erhöht.

 

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Karriere mit schlechter Führung

Schlechte Fuehrung

Schlechte Fuehrung

Seit Jahren ähnliche Gallup-Ergebnisse: Schlechte Führungskräfte sollen Deutschland zwischen 77 und 103 Milliarden Euro kosten. Als Ursache dafür werden klägliche Führungskulturen und eine unglückliche Beförderungspolitik verantwortlich gemacht. Viel zu oft werden Manager „nicht für gute Führung belohnt, sondern anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen bewertet“, kritisiert Marco Nink von Gallup. Die Erkenntnis lautet: Wer gute Zahlen liefert, macht in unserer Unternehmenswelt Karriere, – unabhängig von der eigenen Führungsqualität.

Mit diesem weit verbreiteten Denkmuster und Sprachgebrauch wird subtil vermittelt, dass man weiß, was „gute Führung“ ist – und hervorragende Ergebnisse nahezu ein Beleg für schlechte Führung sind. Beides ist recht weit von der Realität entfernt.

Es ist die ureigenste Aufgabe der Führung, dafür zu sorgen, dass es gemeinsam funktioniert (vgl. Natürlich führen, Springer). In Wirtschaftsunternehmen bedeutet dieses „Funktionieren“, dass Kennzahlen zu erreichen sind. Das Wort „gemeinsam“ weist zugleich darauf hin, dass man nur mit vereinten Kräften und mit einer engagierten Leistungsgemeinschaft im Wettbewerb bestehen kann. Wo bitte findet sich hier ein grundsätzlicher Widerspruch zwischen guter Führung und betriebswirtschaftlichem Erfolg?

Wenn Sie zudem schon einmal unter einem inkompetenten Vorgesetzten gelitten haben, wissen Sie: Es ist auch kein absurder Denkfehler, sachkompetenten Menschen den Erfolg in der (Führungs-)Verantwortung eher zuzutrauen als weniger kompetenten. Worin besteht also das Problem wirklich?

Ich befürchte, unser Verständnis von guter Führung ist viel begrenzter, als wir es uns alle eingestehen. Daher greifen Unternehmen und Entscheider bei Besetzungsfragen – oft recht unbewusst – auf Kriterien zu, die leichter zu fassen sind: (1) messbare Erfolge, (2) sichtbarer Fleiß, (3) spürbare Loyalität, (4) „Pflege-Leichtigkeit“ für die Vorgesetzten und (5) Fähigkeiten der geschickten Selbstvermarktung. Wenn Sie also Karriere machen wollen: Hier haben Sie Ihre 5-Punkte-Checkliste!

Führungsqualität taucht damit in Bezug auf Karriere im Grunde gar nicht auf. Um das zu ändern, müssten wir wohl unsere Selbstgefälligkeit im Umgang mit dem Begriff „gute Führung“ ebenso hinterfragen, wie die Anforderungsprofile unserer Diagnosetools. Auch populäre Schlagworte, wie Agilität, Empowerment, Coaching, Offenheit für Veränderungen oder Feedback- und Fehlerkultur, helfen hier kaum weiter. So bleibt der Kern erfolgreicher Führung verfehlt – und die wirksamste Karriere-Strategie weiterhin unsere 5-Punkte-Checkliste.

 

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Das Elend mit den Führungsstilen

Bild Führungsstile

Bild Führungsstile

Bitte lasst uns die Führungsstil-Diskussion endlich beenden! Sonst glauben noch mehr Manager, man bekäme Pluspunkte, wenn man sich an einen davon hält. Führungssituation sind zu unterschiedlich, als dass die Suche nach Musterlösungen weiterbringt. Führungserfolg ist nicht auf bestimmte Eigenschaften oder Stile zurückführen. Es geht darum, etwas zu erreichen – und nicht darum, etwas zu sein. Führung ist kein Verhalten, sondern eine Aufgabe! Die lässt sich auf sehr unterschiedliche Weise erfüllen. Und mal ehrlich: Ist das nicht beruhigend?

Was Deutschlands Chefs falsch machen (Wirtschaftswoche): Über Führungsstile zu sprechen, zu schreiben und zu forschen, gehört zu den Dauerbrennern der Szene – ebenso, wie das Lästern über Manager. Statt diese Perspektive einmal grundsätzlich infrage zu stellen, „findet“ man immer mal wieder neue Stile. Bringt uns das tatsächlich weiter?

Wechseln wir einmal die Fragestellung: Was wollen denn sowohl Mitarbeiter/innen als auch die Menschen, die Führungsverantwortung übernehmen, wirklich?

Sie wollen (gemeinsam) erfolgreich sein!

Insofern macht es Sinn, sich an diesem „Kompass“ zu orientieren und nicht an irgendwelchen – von Mitarbeiter*innen mehr oder weniger geliebten – Stilen. Wie können wir gemeinsam dafür sorgen, dass es funktioniert?

Verzeihen Sie den Sarkasmus: Es ist doch nicht so, dass in den üblichen Studien und Befragungen nur Mitarbeiter berücksichtigt werden, über die es nichts zu lästern gäbe. Sich daran zu orientieren, womit sich Menschen ganz subjektiv am wohlsten fühlen, lenkt den Blick im kritischsten Fall sogar vom gemeinsamen Erfolg ab! Dann machen sich Manager*innen und Teammitglieder gegenseitig den Vorwurf, „doof, nicht zeitgemäß und unwillig“ zu sein. Möglicherweise noch gestützt durch ein paar Artikel, die sie gerade gelesen haben.

Wäre insgesamt für uns alle nicht etwas mehr Pragmatismus wertvoll: Was ist gerade für den gemeinsamen Erfolg nötig? Und wer kann dazu welchen Beitrag in seiner Rolle und Funktion leisten? Wir benötigen ein aufgabenbezogenes Führungsverständnis – und nicht die ewige Diskussion über Führungsstile! Sich zusammen im Alltag an den bewährten Regeln des sozialen Miteinanders zu orientieren, ist dann schon fast ein Sahnehäubchen, oder? 😉

 

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