Management-Profiling: Vom FBI lernen

Management-Profiling
Management-Profiling
Persönlichkeitsmuster und Führungspotenzial

Träumen Sie auch davon, für jeden Beruf ein besonderes Anforderungsprofil zur Hand zu haben, mit dem potenzielle Kandidat*innen verglichen werden können. Bei Aufgaben, die eine geringe Komplexität mitbringen, funktioniert das sogar. Früher wurden beispielsweise Schreibkräfte nach ihrer Tippgeschwindigkeit ausgewählt. Sobald es um komplexe Aufgaben geht, führt dieser Ansatz allerdings ins Leere. Wir zeigen Ihnen, was wir an dieser Stelle von Kriminalprofilern lernen können – und was Management-Profiling leisten kann.

Bei komplexen Herausforderungen – zu denen auch die Führungsaufgabe zählt − variieren die Anforderungen nicht nur je nach Kontext und Beteiligten, sie verändern sich auch ständig. Fragt man erfolgreiche Menschen, was bei solchen Aufgaben am besten zu tun wäre, antworten sie: „Nun ja, das hängt davon ab…“. Hier funktionieren klassische Kompetenzprofile und Musterlösungen nicht mehr. Deshalb gibt es so wenig gute Checklisten für eine gelungene Ehe oder ein friedvolles Miteinander auf der Welt.

Stattdessen müssen wir uns bei solchen Aufgaben mit der einzelnen Person beschäftigen: Wie »tickt« sie? Welche Verhaltensmuster hat sie sich angewöhnt? Was wird sie wahrscheinlich in welcher Situation tun? Was bedeutet das?

Das alles sind Fragen, mit denen sich Kriminalprofiler seit über 50 Jahren beschäftigen. Deshalb lohnt es sich, ihnen dabei über die Schulter zu schauen.


Das Management-Profiling

Einzigartige Management-Diagnostik!


Die Entmystifizierung der Profiler

Es ist der von den Profilern betrachtete Zusammenhang zwischen der Innenwelt eines Menschen und seinem Verhalten, der auch für die Managementdiagnostik wertvoll ist. Das FBI ging 1972 bei der Gründung der »Behavioral Science Unit« von der Annahme aus, dass sich die Persönlichkeit eines Täters in seinen Entscheidungen und Handlungen widerspiegelt. Man begann, empirische Daten von bereits überführten Serientätern zu sammeln, um psychologische Modelle, Tätertypologien und Methoden zur Täterprofilerstellung zu entwickeln.

Ab Mitte der 80er Jahre baute man dafür eine Datenbank auf, die in den 90ern in Kanada weiterentwickelt wurde. Seit 2003 wird auch in Deutschland mit diesem Ansatz gearbeitet[1]. Hierzulande hat sich aus dieser Linie die »Operative Fallanalyse« entwickelt, die Kriminalfälle im Team Schritt für Schritt aufarbeitet, um das Täterverhalten zu rekonstruieren und die Ermittler zu unterstützen. Den Begriff des Profilers mag man hier nicht.

Mit dem Mythos des leicht verrückten und von Geheimnistuerei umwitterten Profilers, der dem Täter in seine Schreckenswelt folgt, hat das alles gar nichts zu tun. Hier sind echte Profis am Werk. So berichtet das Bundeskriminalamt, dass man mittlerweile bei Täterprofilen eine Trefferquote zwischen 81,0 und 88,1 Prozent erreicht.

Eignen sich Profiler-Methoden für die Auswahl von Managern?

Absolut und mit wissenschaftlichen Methoden belegt. Dazu muss man Führung in einem ersten Schritt – wie wir es oben bereits begründet haben − als Aufgabe bzw. als »Tat« betrachten, nicht als spezielle Kompetenz.

Kriminal-Profiler definieren Kriterien und Muster einer Gruppe von Menschen, von denen man eine bestimmte Tat erwarten darf. Man kann also sagen: Sie machen eine Potenzialaussage!

Gleichzeitig arbeiten sie systematisch daran, die Qualität ihrer Wahrscheinlichkeitsaussagen stetig weiter zu erhöhen. Insofern ist dieser Ansatz nicht nur faszinierender als das in der Managementdiagnostik übliche Vorgehen, Einzelkriterien zu „messen“. Er ist auch fachlich tragfähiger.

Anfang des Jahrtausends hat Dipl.-Psych. Michael Alznauer (in enger Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen) den Ansatz der Kriminalprofiler in die Managementwelt übertragen. Übernommen hat er dabei die Methodik der speziellen Datenbanken, der computergestützten Wahrscheinlichkeitsaussagen und die Gesamt-Profil-Erstellung durch Profis. Management-Profiler sind Psychologen und Führungsspezialisten zugleich.

Stolz war das Team, als ihnen der damalige Leiter der Operativen Fallanalyse des Landeskriminalamts Nordrhein-Westfalen 2007 bestätigte, den Stand der Arbeit und Methodik der Profis sehr gut zu treffen. Seit 2023 ist das Management-Profiling ein fester Leistungsbaustein der LEAD2gether GmbH.


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Management-Profiling: Wozu Datenbanken?

Jahrzehnte der Forschung konnten bislang nur wenige Einzelkriterien identifizieren, die mit Erfolg in der Führungsaufgabe korrelieren. Auf der Basis solcher Kompetenzen (z.B. Intelligenz) Vorhersagen zum späteren Führungserfolg zu machen, funktioniert z.T. und ist gleichzeitig brisant. Schließlich wissen wir nicht, was jemand mit seinem Intellekt – oder irgendeiner anderen Kompetenz – anfängt. Vielleicht nutzt eine Person ihre Stärken einfach nur, um sich auf Kosten seines Unternehmens zu bereichern.

Das heißt, wir müssen einen Menschen gut kennen, um sein Verhalten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorherzusagen.

Stellen Sie sich dieses „gut kennen“ als individuelles Muster von persönlichen Attributen vor. So hat Intelligenz zusammen mit Verantwortungsbewusstsein, Selbstreflexion und Fürsorge zweifellos eine andere Bedeutung als z.B. in Verbindung mit krimineller Energie. Um diese Muster statistisch und psychologisch professionell erarbeiten zu können, sind die Datenbanken unabdingbar.

In den letzten 20 Jahren wurden von Alznauer und seinem Team führungsspezifische Datenbanken mit einer sehr großen Vielzahl von Einzelkriterien aufgebaut, die die Identifikation und Interpretation solcher Muster erleichtern. Auf dieser Grundlage arbeiten wir heute – und bauen die Datenbasis ständig weiter aus (derzeit rund 500.000 Einzeldaten).

Dabei haben wir im Vergleich mit den Kriminal-Profilern sogar ein paar Vorteile: Zunächst gibt es erfreulicherweise sehr viel mehr erfolgreiche Führungskräfte als Serientäter. Wir haben also eine größere Datenbasis. Und dann verfügen wir mit dem Evolutionspsychologischen Führungsansatz über eine praktische, ausgearbeitete Theorie, diese Daten sinnvoll zu interpretieren.

Wie wird das Management-Profil einer Führungskraft erarbeitet?

In einem ersten Schritt werden mit verschieden Methoden Informationen zu einer Person gesammelt. Spezialisten sprechen hier auch von multimodaler Diagnostik. Diese Informationen werden von einem unabhängigen Team strukturiert und mithilfe der Profiling-Datenbanken auf Plausibilität geprüft. Dabei wird die Tatsache genutzt, dass Eigenschaften statistisch nicht in jeder Kombination gleich wahrscheinlich auftreten.

Wir erschaffen auf diese Weise so etwas wie einen sehr komplexen »psychologischen Avatar«, den wir anschließend gedanklich mit unterschiedlichen Herausforderungen der Führungsaufgabe konfrontieren. So werden Aussagen zum wahrscheinlichen Verhalten einer Person möglich.

Dabei lässt sich ein psychologisch schlüssiges Gesamtprofil nicht „per Knopfdruck“ von einer Software erstellen. In unserer Branche verlangt dieser abschließende Schritt ausgebildete Psychologen und erfahrene Führungsspezialisten.

Wie sieht so ein Management-Profiling Bericht aus?

Zunächst beschreiben wir die Gewohnheiten und Strategien, die jemand im Laufe des Lebens entwickelt hat, um seine Erfolge herzustellen. So können wir auch ableiten, bei welchen Aufgaben und Rahmenbedingungen die Persönlichkeit ihre besten Leistungen erbringt.

Auf dieser Grundlage lassen sich dann Wahrscheinlichkeitsaussagen machen, wie jemand mit den Kernaufgaben der Führung umgehen wird. Die Hierarchieebene spielt dabei keine Rolle. Ob die Besetzung einer Geschäftsführungsposition ansteht oder jemandem seine erste Führungsaufgabe zugetraut wird – mit dem Management-Profiling lassen sich die damit verbundenen Fragen beantworten.

Abschließend beschreiben wir, welche Nebenwirkungen mit den herausgearbeiteten Verhaltensmustern statistisch häufig verbunden sind und geben Tipps, wie jemand seine persönliche Wirksamkeit verbessern kann.

Da wir keine realen Management-Profile öffentlich machen können, haben wir eine unterhaltsame Lösung gefunden, das Ergebnis unserer Arbeit erlebbar zu machen. Dazu haben wir die simulierte Frage der Apple Computer Inc. beantwortet, ob man Steve Jobs im Jahr 1985 die Führungsverantwortung für die MacIntosh-Abteilung und eine führende Rolle in der Firma belassen sollte?

Wie unsere Antwort aussieht, können Sie im Management-Profiling-Bericht (PDF) von Steve Jobs nachlesen.

Wie wertvoll sind denn die Ergebnisse des Management-Profilings?

Die Treffsicherheit eines Verfahrens – und damit dessen Sinnhaftigkeit – wird durch den Zusammenhang einer Vorhersage zum späteren Resultat wiedergegeben. Es geht also beispielsweise um die Antwort auf die Frage, wie gut ein Assessment-Center-Ergebnis den späteren Berufserfolg vorherzusagen versteht. Statistisch wird dies in Form von Kennzahlen zur Validität (Gültigkeit) beschrieben.

Die Validität des Management-Profilings konnte in einer umfangreichen Studie mit mehreren Unternehmen bestätigt werden. Die Bewertungen der Management-Profiler erzielten Vorhersage-Werte von r = .66. Berufserfolg wurde dabei als „erkennbare Steigerung des Beitrags zum Unternehmenserfolg, vor allem in einer (neuen) Führungsrolle“ definiert.

Zum Vergleich: Professor Heinz Schuler berichtete, dass 1987 für Assessment-Center noch ein Validitätswert von r = .29 nachgewiesen werden konnte, der bis zum Jahr 2007 auf r = .22 sank. Dabei konnte er zeigen, dass es ihm als Fachmann gelingt, die Treffsicherheit seiner eigenen Assessment-Center durch eine Erhöhung der Methodenvielfalt auf Werte zwischen r = .40 und r = .48 zu erhöhen.[2]

Um weitere Vergleiche zu haben: Mit die höchsten Prognose-Werte erzielen Intelligenztests, wenn es um die Vorhersage von Ausbildungserfolg geht (r = .54), während beispielsweise reine Persönlichkeitstests nur mit r = .27 die Beurteilung durch den Vorgesetzten vorherzusagen verstehen. Das BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung), ein sehr solide konstruiertes und erforschtes Verfahren, erzielt beeindruckende Werte bis zu r = .49, wenn es um die Vorhersage von Einkommen, berufliche Zufriedenheit oder Hierarchiestufe geht.

Wie man sieht: Damit gehört unser Management-Profiling zu den treffsichersten Verfahren der Branche.

Wie erleben Kandidaten selbst das Management-Profiling?

Tatsächlich zählt die Akzeptanz eines Verfahrens seitens der Betroffenen als weiteres, wichtiges Gütekriterium. Hier schneidet das Einstellungsgespräch unter Bewerbern am besten ab. Grundsätzlich haben die Menschen in einer diagnostischen Situation drei Sorgen: Wird man mir gerecht? Laufe ich Gefahr, gekränkt zu werden? Steht das Ergebnis meinen Karrierezielen im Wege?

Nahezu alle Kandidaten äußern im Anschluss des Management-Profilings ihr großes Erstaunen darüber, wie differenziert sie erkannt wurden und wie transparent und wertschätzend der Prozess war. Selbst wenn sich die Ergebnisse nicht immer mit den Hoffnungen der Beteiligten decken: Nachvollziehbar sind sie immer.

Die Atmosphäre während des diagnostischen Prozesses wird von über 90% der Betroffenen als „unerwartet angenehm“ oder „absolut angenehm“ beschrieben.



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[1] 1985 wurde in den USA mit dem „Violent Criminal Apprehension Programme (VICLAP)“ eine landesweite Datenbank zur Unterstützung bei der Aufklärung von Tötungsdelikten eingerichtet. Darauf aufbauend wurde von 1992 bis 1994 in Kanada das „Violent Crime Linkage Analysis System (ViCLAS)“ aufgebaut. Dieses System wurde kostenlos an ausländische Behörden weitergegeben, die es für ihre Zwecke auch modifizieren dürfen. In Deutschland wurde z.B. neben Tötungs- und Sexualdelikten auch das „verdächtige Ansprechen von Kindern und Jugendliche mit verdächtigem Hintergrund“ sowie Vermisstenfälle mit aufgenommen. ViCLAS kommt mittlerweile in den meisten europäischen Ländern zum Einsatz.

[2] Schuler, Dr. Heinz (2007): Spielwiese für Laien? Weshalb das Assessment-Center seinem Ruf nicht mehr gerecht wird, in Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2007, S. 27-30

Die wahren Erfolgsfaktoren der Führung

Die sieben Erfolgsfaktoren der Fuehrung

Die sieben Erfolgsfaktoren der Fuehrung

Wäre es nicht erholsam, Führung einmal konsequent zu entmystifizieren? Auch wenn es im unternehmerischen Alltag schwer ist: Um die Erfolgsfaktoren der Führung zu identifizieren, sind seriöse Vorher-Nachher-Messungen, Langzeitstudien oder gar Experimente mit Kontrollgruppen notwendig.

Sicher kennen Sie die Erfolgsfaktoren der Führung! Sie werden ja in jedem zweiten Artikel erwähnt: Nur übermenschliche Persönlichkeiten machen einen guten Job. Sachkompetenz allein reicht natürlich nicht aus. Um genau zu sein, erscheint sie geradezu unzeitgemäß. Vielmehr sind auffallende soziale und kommunikative Fähigkeiten, selbstlose Teamarbeit, Empathie, Agilität und ehrbare Werte Pflicht. Zugleich sollte man bitte eine charismatische, innovative und emotional stabile Persönlichkeit mitbringen. Nicht zu vergessen: Unbedingt dabei authentisch bleiben. Sonst bringt das alles leider nichts.

Die Studie

Um die Erfolgsfaktoren der Führung zu identifizieren, sind seriöse Vorher-Nachher-Messungen, Langzeitstudien oder gar Experimente mit Kontrollgruppen notwendig. Tatsächlich konnten wir einen solchen Weg mit einer der führenden Autovermietungen gehen. Ein Vorteil dieser Branche besteht darin, dass sich hier die einzelnen Vertriebsstationen quasi als separate und dennoch vergleichbare Wirtschaftseinheiten betrachten lassen. Um das Ergebnis vorwegzunehmen: Eine wirkungsvollere Führung hatte enorme wirtschaftliche Effekte. Standorte mit unterdurchschnittlicher Performance wurden von besonders erfolgreichen Führungskräften nach einem zuvor gemeinsam erarbeiteten Konzept beraten und begleitet. In der Kontrollgruppe wurde das Geschäft einfach in der gewohnten Weise weiter betrieben.

Die betreuten Standorte konnte innerhalb von 12 Monaten einen 28% höheren Deckungsbeitrag erwirtschaften als ihre Kontrollstationen. Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit erhöhten sich zeitgleich. Überprüft wurde der Erfolg durch die firmeneigene Controlling-Abteilung.

Die Erfolgsfaktoren der Führung

Eine computergestützte Auswertung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge identifizierte folgende Einflussfaktoren:

  • Wirksam Führende wissen, worauf es ankommt (»klares Erfolgsmodell«).
  • Sie prüfen nüchtern, was davon nicht umgesetzt ist (»ehrliche Analyse«),
  • definieren klare Prioritäten und halten diese durchgängig auf dem Bildschirm (»fokussierte Entschlossenheit«).
  • Sie sensibilisieren die Beteiligten für das Entscheidende (»gemeinsame Wirklichkeit«),
  • stellen sicher, dass alle Fähigkeiten vorhanden sind und professionell eingesetzt werden, um das Nötige zu tun (»kompetente Umsetzung«),
  • sind mit hoher Termindichte für ihre Mitarbeiter präsent und lassen niemanden „im Geheimen arbeiten“ (»spürbare Intensität«).
  • Dabei agieren sie berechenbar und missbrauchen ihre Macht nicht (»verlässliche Beziehung«).

Wenn man sich das Resultat anschaut, scheint es mit wirksamer Führung ähnlich zu sein wie mit dem gesunden Lebensstil: Vieles ist logisch, das meiste gar trivial. Und handeln tun wir letztlich doch zu oft anders. Wie lässt sich das ändern? Wie kann man Führungskräften im Alltag die professionelle Disziplin erleichtern? Doch das ist ein anderes Thema, – dem wir uns dann beim nächsten Mal widmen.

Halten wir für heute fest: Wir brauchen keine übermenschlichen Persönlichkeiten! Wir brauchen Menschen, die Tag für Tag dafür sorgen, dass Gemeinschaften ihren Ziele näherkommen. Mehr dazu…

 

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Das Elend mit den Führungsstilen

Bild Führungsstile

Bild Führungsstile

Bitte lasst uns die Führungsstil-Diskussion endlich beenden! Sonst glauben noch mehr Manager, man bekäme Pluspunkte, wenn man sich an einen davon hält. Führungssituation sind zu unterschiedlich, als dass die Suche nach Musterlösungen weiterbringt. Führungserfolg ist nicht auf bestimmte Eigenschaften oder Stile zurückführen. Es geht darum, etwas zu erreichen – und nicht darum, etwas zu sein. Führung ist kein Verhalten, sondern eine Aufgabe! Die lässt sich auf sehr unterschiedliche Weise erfüllen. Und mal ehrlich: Ist das nicht beruhigend?

Was Deutschlands Chefs falsch machen (Wirtschaftswoche): Über Führungsstile zu sprechen, zu schreiben und zu forschen, gehört zu den Dauerbrennern der Szene – ebenso, wie das Lästern über Manager. Statt diese Perspektive einmal grundsätzlich infrage zu stellen, „findet“ man immer mal wieder neue Stile. Bringt uns das tatsächlich weiter?

Wechseln wir einmal die Fragestellung: Was wollen denn sowohl Mitarbeiter/innen als auch die Menschen, die Führungsverantwortung übernehmen, wirklich?

Sie wollen (gemeinsam) erfolgreich sein!

Insofern macht es Sinn, sich an diesem „Kompass“ zu orientieren und nicht an irgendwelchen – von Mitarbeiter*innen mehr oder weniger geliebten – Stilen. Wie können wir gemeinsam dafür sorgen, dass es funktioniert?

Verzeihen Sie den Sarkasmus: Es ist doch nicht so, dass in den üblichen Studien und Befragungen nur Mitarbeiter berücksichtigt werden, über die es nichts zu lästern gäbe. Sich daran zu orientieren, womit sich Menschen ganz subjektiv am wohlsten fühlen, lenkt den Blick im kritischsten Fall sogar vom gemeinsamen Erfolg ab! Dann machen sich Manager*innen und Teammitglieder gegenseitig den Vorwurf, „doof, nicht zeitgemäß und unwillig“ zu sein. Möglicherweise noch gestützt durch ein paar Artikel, die sie gerade gelesen haben.

Wäre insgesamt für uns alle nicht etwas mehr Pragmatismus wertvoll: Was ist gerade für den gemeinsamen Erfolg nötig? Und wer kann dazu welchen Beitrag in seiner Rolle und Funktion leisten? Wir benötigen ein aufgabenbezogenes Führungsverständnis – und nicht die ewige Diskussion über Führungsstile! Sich zusammen im Alltag an den bewährten Regeln des sozialen Miteinanders zu orientieren, ist dann schon fast ein Sahnehäubchen, oder? 😉

 

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