Wer ein größeres Verantwortungsbewusstsein und mehr Sinn für das Gemeinschaftswohl einfordert, steht sicherlich auf der Seite „der Guten“. Aber löst das ein Problem?
Statt über egoistische Manager und falsche Anreizsysteme zu philosophieren, sollten wir uns Klarheit darüber verschaffen, worin Führung im Kern besteht. Was ist ihre Funktion, – und wie können wir gute von schlechter Führung unterscheiden? Die Vielfalt an Situationen und Beteiligten verbietet es zweifellos, eine Ideal-Lösung auf Verhaltensebene zu definieren. Einfacher wird es, wenn wir Führung als Aufgabenspektrum betrachten, das es zu bewältigen gilt (vgl. Natürlich führen, Springer 2013). So lässt sich differenziert bewerten, wem dies in welchem Ausmaß gelingt.
Wertebezogene Mahner und Kritiker der Manager-Gemeinschaft haben keine wirkliche Lösung anzubieten. Sie werden weder den Egoismus noch die Nebenwirkungen des Aktiensystems aus der Welt schaffen können. Im tragischsten Fall werden sie von der relevanten Zielgruppe als irrelevant und naiv abgetan. Dass sie auch Gesinnungsgenossen finden, mag motivieren. Ihre praktische Wirksamkeit wird dadurch – bedauerlicher Weise – kaum erhöht.
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Seit Jahren ähnliche Gallup-Ergebnisse: Schlechte Führungskräfte sollen Deutschland zwischen 77 und 103 Milliarden Euro kosten. Als Ursache dafür werden klägliche Führungskulturen und eine unglückliche Beförderungspolitik verantwortlich gemacht. Viel zu oft werden Manager „nicht für gute Führung belohnt, sondern anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen bewertet“, kritisiert Marco Nink von Gallup. Die Erkenntnis lautet: Wer gute Zahlen liefert, macht in unserer Unternehmenswelt Karriere, – unabhängig von der eigenen Führungsqualität.
Mit diesem weit verbreiteten Denkmuster und Sprachgebrauch wird subtil vermittelt, dass man weiß, was „gute Führung“ ist – und hervorragende Ergebnisse nahezu ein Beleg für schlechte Führung sind. Beides ist recht weit von der Realität entfernt.
Es ist die ureigenste Aufgabe der Führung, dafür zu sorgen, dass es gemeinsam funktioniert (vgl. Natürlich führen, Springer). In Wirtschaftsunternehmen bedeutet dieses „Funktionieren“, dass Kennzahlen zu erreichen sind. Das Wort „gemeinsam“ weist zugleich darauf hin, dass man nur mit vereinten Kräften und mit einer engagierten Leistungsgemeinschaft im Wettbewerb bestehen kann. Wo bitte findet sich hier ein grundsätzlicher Widerspruch zwischen guter Führung und betriebswirtschaftlichem Erfolg?
Wenn Sie zudem schon einmal unter einem inkompetenten Vorgesetzten gelitten haben, wissen Sie: Es ist auch kein absurder Denkfehler, sachkompetenten Menschen den Erfolg in der (Führungs-)Verantwortung eher zuzutrauen als weniger kompetenten. Worin besteht also das Problem wirklich?
Ich befürchte, unser Verständnis von guter Führung ist viel begrenzter, als wir es uns alle eingestehen. Daher greifen Unternehmen und Entscheider bei Besetzungsfragen – oft recht unbewusst – auf Kriterien zu, die leichter zu fassen sind: (1) messbare Erfolge, (2) sichtbarer Fleiß, (3) spürbare Loyalität, (4) „Pflege-Leichtigkeit“ für die Vorgesetzten und (5) Fähigkeiten der geschickten Selbstvermarktung. Wenn Sie also Karriere machen wollen: Hier haben Sie Ihre 5-Punkte-Checkliste!
Führungsqualität taucht damit in Bezug auf Karriere im Grunde gar nicht auf. Um das zu ändern, müssten wir wohl unsere Selbstgefälligkeit im Umgang mit dem Begriff „gute Führung“ ebenso hinterfragen, wie die Anforderungsprofile unserer Diagnosetools. Auch populäre Schlagworte, wie Agilität, Empowerment, Coaching, Offenheit für Veränderungen oder Feedback- und Fehlerkultur, helfen hier kaum weiter. So bleibt der Kern erfolgreicher Führung verfehlt – und die wirksamste Karriere-Strategie weiterhin unsere 5-Punkte-Checkliste.
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